Stručná historie strategického plánování
Od extrapolace minulosti po strategický foresight
Jiří Devát
Tradiční, dodnes masově rozšířené strategické plánování, které již v druhé polovině 19. století rozvíjeli podnikatelé jako Andrew Carnegie, John Rockefeller nebo Alfred Krupp, staví na extrapolaci minulosti. Vychází z předpokladu, že budoucnost je do značné míry predikovatelná, pokud dostatečně dobře porozumíme minulým datům, tržním segmentům a konkurenci. Tato logika fungovala ve stabilním a pomalém světě 20. století: klasické plánování se drželo známých trajektorií (doplněných v budoucnu o tzv. hokejku), ignorovalo skokové změny a nepřipouštělo radikální překvapení.
S nástupem komplexních, nejistých a rychle se měnících podmínek po 2. světové válce přestal tento přístup postačovat. Plánování ve scénářích (Scenario Planning), které vzniklo v 50. letech 20. století jako reakce americké vojenské rozvědky G-2 (dnes Defense Intelligence Agency) na tzv. Studenou válku mezi USA a Sovětským blokem, přináší pohled vpřed bez lpění na minulosti. Zatímco tradiční plánování odpovídá na otázku „Jak optimalizovat pro předpokládaný vývoj?“, plánování ve scénářích se ptá „Jak se připravit na různé možné budoucnosti?“. Do byznysu byla tato metoda přenesena a rozvíjena zejména Paulem J. H. Schoemakerem na počátku 70. let minulého století, a v praxi popularizována firmou Royal Dutch Shell (dnes Shell plc).
Klíčovým rozdílem plánování ve scénářích je – oproti tradiční extrapolační metodě – práce s nejistotami. Zatímco (do té doby přeceňované) trendy jsou fenomény s předvídatelným směrem, nejistoty jsou oblasti, kde budoucnost může nabrat různé, tedy i zcela opačné projevy. Toho jsme koneckonců čím dál více svědky (pandemie, válečné konflikty, energetické krize atd.), kdy neurčitost (entropie) světa trvale narůstá. Strategický foresight, socio-ekonomická disciplína zabývající se zvažováním možných budoucností, pracuje nejen s projevy, ale i se strukturou těchto nejistých jevů. V případě metody Scenario Planning hledáme (právě) dvě klíčové nejistoty s největším dopadem na zkoumanou oblast a na jejich základě vytváříme budoucí strategický prostor, tedy čtyři mezní scénáře – alternativní světy s vlastním logickým uspořádáním.
Mezi hlavní výhody scénářového přístupu patří:
· Odstranění tunelového vidění, tedy rozšíření spektra představitelných budoucností.
· Zvýšená odolnost a adaptabilita – organizace se připravují na „What if“ scénáře, nikoli jen na (z minulosti) projektovanou budoucnost.
· Lepší strategické rozhodování: testování konkrétních záměrů v různých scénářích ukazuje jejich robustnost či zranitelnost.
Příklady úspěšného využití plánování ve scénářích:
· Shell používá metodu soustavně již od konce 70. let 20. století a díky scénářům jako první identifikoval riziko ropného šoku v 80. letech.
· Singapurská vláda adaptovala plánování ve scénářích k přípravě politik v oblastech bezpečnosti, vzdělávání a infrastruktury.
· Microsoft, GE, DHL využívají strategický foresight k anticipaci tržních zlomů a vývoje regulací.
Z uvedených příkladů by mohl vzniknout dojem, že strategický foresight (resp. metoda Scenario Planning) je určen pouze velkým společnostem a institucím. Není tomu tak. Díky neustálému vývoji a inovacím lze dnes tyto metody využít pro rozličné aplikace, od plánování pro malé a střední podniky, jednotlivé týmy nebo oddělení ve firmách až po osobní využití při úvahách o volbě povolání nebo o tématech osobního rozvoje.
Současné technologické trendy navíc silně podporují aplikaci metody Scenario Planning. Nástroje jako generativní AI, prediktivní trhy, digitální dvojčata nebo scénářová simulace umožňují efektivnější tvorbu scénářů, jejich vyhodnocení a rychlejší testování strategií. Díky tomu metoda plánování ve scénářích zažívá – půl století po svém vzniku – svou renesanci.
Shrnuto: Přechod od tradičního strategického plánování ke strategickému foresightu a metodě Scenario Planning je nezbytný pro firmy, které chtějí obstát v nejistotě, diverzifikovat své strategické možnosti a nečekat na zítřek se sklopeným zrakem. V éře trvale rostoucí entropie světa, jak ji mimochodem popisuje i Světové ekonomické fórum ve svém každoročním Global Risks Report, je právě schopnost myslet ve scénářích klíčovou kompetencí udržitelných organizací.
